vesnat.ru страница 1
скачать файл
Содержание

Введение 2

МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ 4

1. Взаимное согласование 4

2. Прямой контроль 8

3. Стандартизация 11

4. Выводы 14

АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ КООРДИНАЦИИ В КОМПАНИИ «ПРОМЫШЛЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ» 19

Взаимное согласование 19

Прямой контроль 20

Стандартизация 21



Стандартизация процесса. 21

Стандартизация квалификации 22

Заключение 24

Список литературы 25

Введение


Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению.

Способ разделения труда в организациях одного профиля, как правило, не слишком отличается и довольно однозначно определен, поскольку обусловлен характером труда и применяемым способом производства. Например, разделение труда на промышленных производственных предприятиях подразумевает разделение организации на подразделения, занимающиеся производством, закупками, сбытом, а также на вспомогательные и обслуживающие подразделения. Разделение труда между сотрудниками также довольно типично, и, имея представление о соответствующей отрасли, по названию должности можно довольно точно предположить круг обязанностей конкретного работника.

Однако координация действий по реализации этих операций – намного более вариативная и неопределенная деятельность. Собственно, координация и является повседневной базовой функцией управленца. Одно дело определить, кто за какой участок отвечает, другое дело – добиться слаженных действий и достижения некоего общего результата. И проблема выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема и неисчерпаемый фронт работ для консультантов по управлению.

Например, даже такое элементарное дело, как заказ канцелярии, может быть скоординировано огромным количеством способов. На одном предприятии достаточно позвонить офис-менеджеру и сказать: «Мне нужны карандаши», на другом – нужно подать заявку непосредственному руководителю, который вашу заявку включит в общую заявку и передаст на утверждение вышестоящему руководителю, и только после этого офис-менеджер закупит карандаши для всего вашего подразделения.

Признанный классик менеджмента Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, которые в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность. Это взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации).

Проекты по управленческому консультированию и организационному развитию, как правило, направлены на совершенствование именно координационных механизмов в компании.


МЕХАНИЗМЫ КООРДИНАЦИИ


Структура отвечает двум фундаментальным условиям – разделению труда на отдельные задачи и координации действий по их решению. Координация оказалась довольно сложным делом и могла осуществляться разными способами. Эти способы можно назвать механизмами координации (хотя не меньше, чем с координацией, они связаны с контролем и коммуникациями).



Пять координационных механизмов в основном раскрывают способы, посредством которых организации координируют свою деятельность: взаимное согласование, прямой контроль, стандартизация рабочих процессов, стандартизация выпуска и стандартизация навыков и знаний (квалификации). Рассмотрим вкратце каждый из них.

1. Взаимное согласование


Взаимное согласование способствует координации труда благодаря простому процессу неформальных коммуникаций. При взаимном согласовании контроль над процессом труда осуществляет самими работниками (см. рис. 1). Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимосогласование используется простейших же организациях – например, двумя гребцами в байдарке или несколькими работниками гончарной мастерской. Парадоксально, но этот механизм применяется и в более сложных условиях. Рассмотрим организацию, занимавшуюся подготовкой первого полета человека на Луну. Достижение поставленной цели предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения самых разнообразных задач привлекаются тысячи специалистов. Но на первых этапах никто не знает наверняка, что и как следует делать. Это знание приходило по мере развертывания рабочего процесс. Заключительный анализ показывает: несмотря на использование различных координационных механизмов, успех предприятия изначально зависел от способности специалистов, осваивавших «еще не отмеченный на карте маршрут», приспосабливаться друг к другу – что, в общем, не так уж отличается от взаимодействия двух гребцов в лодке.

рис

рис. 1 Взаимное согласование

При взаимном согласовании контроль над процессом труда, включая планирование, выбор способов действий, распределение обязанностей, корректировку, осуществляется самими работниками.

Это, пожалуй, самый простой, стихийно возникающий механизм координации, и он всегда используется в малых организациях с простой структурой. В частности, это основной механизм координации в малом бизнесе, особенно на первых этапах его развития, когда организация состоит из 2–10 человек, а организационная структура, субординация и рамки полномочий еще жестко не обозначены. Этот механизм координации можно в явном виде наблюдать и в процессе тренингов, когда группе дается некое самостоятельное задание: его выполнение неизменно начинается с того, что участники договариваются о способе его выполнения и в ходе выполнения свободно обмениваются предложениями и соображениями по текущим действиям.

Как ни странно, этот механизм применяется и в более сложных условиях, когда нельзя изначально запрограммировать содержание труда и централизованно руководить процессом в силу неопределенности начальных условий, способа выполнения, необходимости уникальной квалификации членов рабочей команды.

Например, таким образом может координироваться работа научно-исследовательской лаборатории. На первых этапах проекта никто не знает наверняка, что и как следует делать, – это знание может приходить по мере развертывания рабочего процесса. В этом случае достижение поставленной цели зачастую предполагает исключительно тщательное разделение труда, поскольку для решения абсолютно разноплановых задач могут привлекаться сотни специалистов.

В группе разработки программного обеспечения взаимное согласование также может являться базовым механизмом координации, и от умения сотрудников приспосабливаться друг к другу зависит успех проекта.

Программы организационного развития, направленные на развитие этого координационного механизма, по моим наблюдениям, предпочитают «психологоориентированные» организационные консультанты и руководители. Такие программы подразумевают мероприятия по развитию неформальных взаимоотношений внутри организации, формирование ориентированной на взаимопомощь и инициативу корпоративной культуры, позитивной морально-психологической атмосферы, которая способствовала бы более свободному общению внутри организации. Для этого могут использоваться такие методы и инструменты, как диагностика взаимоотношений между членами организации (социограмма), тренинги по командообразованию, создание контекста для более тесного общения между разными уровнями организации, внедрение практики общих собраний, развитие каналов внутреннего PR, организация корпоративных мероприятий.

При планировании программ организационного развития, направленных на совершенствование неформальных рабочих коммуникаций, важно учитывать следующие специфичные моменты.

1. В организациях среднего и большого размера взаимное согласование не может быть основным координационным механизмом – оно может выполнять лишь вспомогательную роль, т. е. повышать эффективность работы в отдельных ситуациях. В редких случаях целесообразно строить программу организационного развития целиком на развитии этого координационного механизма.

2. Если у работников налажены неформальные коммуникации, это еще не значит, что они будут лучше трудиться. Довольно распространены примеры, когда в результате множества тренингов и корпоративных мероприятий между работниками складываются чудесные отношения, но это никак не отражается на эффективности рабочей деятельности. Программа должна предусматривать и создание контекста для использования взаимного согласования в рабочем процессе – например, за счет внедрения практики работы в проектных группах из сотрудников разных подразделений или за счет увеличения объема предоставляемых работникам полномочий.

3. Развивать неформальные коммуникации нужно в тех общностях, где это необходимо. Довольно типичной ошибкой является организация такого рода мероприятий отдельно для разных функциональных подразделений. Обычно дефицит согласованности в действиях мы наблюдаем не внутри подразделений, а между ними, на стыке, и развивать неформальные коммуникации было бы целесообразно, чтобы как-то компенсировать именно эту сложность.

Например, если в организации применяются элементы матричной структуры и функциональные подразделения (закупка, производство, сбыт) внутри себя делятся по продуктовым направлениям, то, вероятно, более актуально развивать неформальные коммуникации именно по продуктовым направлениям, т. е. между соответствующими частями функциональных подразделений.


2. Прямой контроль


Развиваясь из простейшей формы (в мастерской – пять или шесть работников, в «супербайдарке» – полтора десятка гребцов), организация, как правило, обращается ко второму координационному механизму. Прямой контроль способствует координации потому, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека (рис. 2). По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук, как, например, это делает руководитель гончарной мастерской или загребной в академической гребле, задающий такт работы веслами остальным членам команды. Возьмем структуру команды игроков в американском футболе. Здесь очень четкое разделение труда: одиннадцать игроков различаются по выполняемым ими задачам, положению на поле и даже по своим физическим данным. Худощавый полузащитник хавбек с мячом в руках стоит за линией борьбы за мяч; крепыш-полузащитник (такл) находится на линии, его задача – блокировать нападение. Для координации их действий одного взаимного согласования недостаточно, поэтому распоряжения отдает выполняющий роль защитника лидер команды (квотербек).

рис

рис. 2 Прямой контроль

Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально, и для них самой удобной формой координации является взаимное согласование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку, оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

Этот механизм впервые детально исследован Анри Файолем, который изложил свои «принципы менеджмента» в 1916 г. Он полагал, что основным организующим механизмом в организациях является формальная структура, документально подтвержденные, официальные отношения между членами организации и формальные полномочия, т. е., по сути, прямой контроль в организации.

В качестве основных принципов внутриорганизационной координации в изложении Файоля можно выделить:

– единство командования, единоначалие, т. е. каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен;

– правильно выстроенная скалярная цепочка, т. е. прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание непротиворечивой ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования;

– нормальный объем полномочий, учитывающий норму управляемости, – это подразумевает, что предельное число сотрудников, находящихся в подчинении, и количество функций не должно превышать некое разумное количество. Нормой управляемости Файоль считал 6–10 человек в подчинении.

Прямой контроль обеспечивает координацию за счет того, что ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за правильностью их действий возлагается на одного руководителя.

Этот механизм координации подразумевает, что руководитель единолично координирует все ключевые операции, совершаемые в его подразделении, выбирает тактику и способы действий, осуществляет перманентный контроль и корректировку, оставляя подчиненным лишь исполнение. В качестве примера координации, основанной на прямом контроле, можно привести армию, где принцип единоначалия и беспрекословного выполнения приказов позволяет достичь координированных и очень оперативных действий при самом непредсказуемом уровне квалификации рядовых исполнителей. По сути, один мозг координирует работу нескольких пар рук и ног.

Программы организационного развития, ориентированные на совершенствование прямого контроля, обычно включают реформирование организационной структуры и начинаются с анализа органиграммы (схемы с квадратиками и стрелочками, отражающей формальное деление и соподчиненность в организации) и фактического положения вещей. Задачей такой программы является создание схемы соподчинения, которая обеспечивала бы максимальную организационную эффективность.

Например, в ходе одной из таких программ на крупном производственном предприятии, кроме всего прочего, часть наладчиков линии были переподчинены из отдела главного механика непосредственно начальникам цехов. В результате этого время устранения поломок и, соответственно, простоя линии сократилось более чем в 2 раза без необходимости привлечения каких-либо дополнительных ресурсов.

Организационные преобразования такого рода актуальны прежде всего для крупных организаций, обладающих довольно сложной структурой, сложившейся стихийно. Это может быть эволюционно сложившаяся структура – например, предприятие, созданное еще в Советском Союзе, которое, соответственно, может обладать многими атавизмами. Это может быть и организация, пережившая структурные изменения вроде слияния, поглощения, – в этом случае возникает множество вопросов, касающихся структуры управления и разделения полномочий управляющей компании или другой штабной структуры и администрации конкретной бизнес-единицы.

3. Стандартизация


Процесс труда может координироваться и в отсутствие взаимного согласования действий или прямого контроля. Ее можно стандартизировать, когда координация достигается на стадии разработки, еще до начала процесса труда, так сказать, на «чертежной доске». Рабочим сборочного конвейера автомобилестроительного завода или хирургам в операционной обычно не нужно беспокоиться о согласовании действий с коллегами – они и так точно знают, кто что должен делать, и действуют соответственно.
На рис. 3 изображены три основных способа достижения координации путем стандартизации. Сам процесс труда, его результаты и исходные условия – навыки (и знания) выполняющих ее людей – можно запланировать так, чтобы они отвечали заданным стандартам.

рис

рис. 3 Стандартизация

3.1 Стандартизация рабочих процессов предполагает точное определение (спецификацию) или программирование содержания труда. Первым приходит на ум пример с прилагаемыми к детским игрушкам инструкциями, посредством которых производитель стандартизирует действия родителей или ребенка по их сборке. («Возьмите двухдюймовый винт с полукруглой головкой и вставьте его в отверстие BF, совместив его с деталью FB, стопорной шайбой и шестигранной гайкой, одновременно поддерживая...») Стандартизация применяется во многих организациях – и на поточных линиях, и в пекарне, когда пироги наполняют начинкой. Стандарты других видов деятельности дают больше пространства для маневра: например, от торгового агента требуется получение минимум трех заявок на общую сумму $10 тыс., но выбор способа решения задачи остается за ним.

Практически все организации, использующие франшизу, стандартизируют и программируют все действия за счет исчерпывающих описаний всех процессов – и во множестве стран мира на разных языках мы слышим: «Свободная касса!», а если пройдем на кухню, увидим на гриле справа две тряпочки.

Программы организационного развития, направленные на стандартизацию труда, довольно популярны. Они могут использовать методологию TQM (тотальный менеджмент качества), стандартов менеджмента качества семейства ISO 9000 и направлены на описание, регламентацию и дальнейшую оптимизацию бизнес-процессов. Как правило, для обеспечения качественной стандартизации деятельности целесообразно выделять отдельную функциональную единицу – менеджера по качеству или же отдел качества. Чтобы система стандартизации использовалась и развивалась вместе с организацией, целесообразно также проводить довольно основательное обучение руководителей всех уровней и «ключевых» специалистов по выбранной методологии стандартизации и технике описания бизнес-процессов, процедур и создания прочих регламентов.

3.2 Когда специфицируются результаты труда, например параметры изделия или норма выработки, принято говорить о стандартизации выпуска. Пассажир такси не объясняет водителю, как управлять машиной или какой дорогой ехать; он просто сообщает, куда его доставить. Рабочему не надо рассказывать, как разминать глину, достаточно сказать, чтобы он размял кусок весом 1,5 кг. Гончар знает, что из такого куска получается горшок определенного размера (его собственный стандарт выпуска). Стандартизация выпуска предполагает изначальную координацию задач; например, в переплетной мастерской известно, что страницы, полученные из одной типографии, точно подойдут к доставленным с другого предприятия обложкам. Аналогично, все руководители подразделений заранее согласовывают производственные планы со штаб-квартирой компании. Их обязанность – ежеквартально обеспечивать определенный уровень прибыли и роста; как они этого добьются – их личное дело.

3.3. Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации можно стандартизировать если не процессы труда и не выпуск, то рабочую силу. Стандартизация навыков и знаний (квалификации) означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Так больницы приглашают на работу дипломированных врачей. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации. На первый взгляд на своем участке человек действует автономно (игра хорошего актера тоже рождает впечатление полной импровизации). Но в действительности оба заранее назубок выучили свои роли. Поэтому стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность. Когда анестезиолог и хирург встречаются в операционной для проведения операции по удалению аппендикса, им почти не надо переговариваться друг с другом: благодаря своему базовому образованию каждый точно знает, что он ждет от другого. Залогом координации является их стандартизированная квалификация.

4. Выводы


Итак, мы выделяем пять координационных механизмов, которые можно представить в определенном, весьма приблизительном, порядке. По мере усложнения деятельности организации выбор средств координации меняется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации рабочих процессов (преимущественно), выпуска или знаний и навыков и, наконец, вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда необходимость в подобных механизмах отсутствует – координация осуществляется непосредственно в сознании человека. Но дайте ему в помощь второго работника, и ситуация существенно изменится. Теперь придется координироваться двум «головам». Люди, работающие бок о бок в небольших группах, приспосабливаются друг к другу, как правило, неформально; для них самой удобной формой координации является взаиморегулирование, взаимное приспособление. Однако с увеличением числа членов группы координировать процесс труда неформальными способами становится все труднее. Возникает необходимость в лидере. Контроль над деятельностью группы переходит к одному человеку – в итоге снова к одной голове, которая руководит остальными; оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется еще одна устойчивая тенденция – к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может положиться на стандартизацию самого труда. Но необходимость выполнения более сложных задач заставляет организацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор рабочего процесса за работником. С другой стороны, стандартизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда организация обращается к стандартизации квалификации работников. Однако если разделенный на задачи труд не удается стандартизировать, возможно, придется, пройдя весь цикл, вернуться к самому простому, но наиболее удобному координационному механизму – взаимному согласованию. В крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформальных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в зависимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в определенной мере взаимозаменяемы; организация может перейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на один-единственный механизм координации. На практике, как правило, комбинируются все пять. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного регулирования. Современные организации просто не могут существовать без руководителя и неформального общения, которые нужны хотя бы для преодоления неэластичности стандартизации. Даже на самой автоматизированной (то есть высокостандартизированной) фабрике ломаются станки, работники не каждый день выкладываются «на все сто», в последний момент приходится менять графики. Нередко требуется вмешательство супервайзоров (контролеров, инспекторов), а рядовые работники должны справляться с нештатными ситуациями.

Проблемы выбора и комбинирования механизмов координации – вечная для менеджмента тема. Самые первые исследования были посвящены формальной структуре, документально подтвержденным, официальным отношениям между членами организации. До 1950-х гг. в литературе преобладали две научные школы; приверженцы первой делали акцент на прямой контроль, члены второй – на стандартизацию.

Основанная впервые изложившим свои воззрения в печатном труде в 1916 г. Анри Файолем и популяризированная в англоязычном мире Лютером Гуликом и Линделлом Урвиком, школа «принципов менеджмента» изучала преимущественно формальные полномочия – а по сути, роль прямого контроля в организации. Исследователи пропагандировали такие понятия, как единство командования, единоначалие (каждый «подчиненный» получает указание лишь от одного «начальника», которому непосредственно подчинен), скалярная цепочка (прямая линия команд от высшего руководителя через подчиненных ему менеджеров к рабочим; создание ступенчатой цепочки полномочий с помощью процесса делегирования) и объем полномочий, или норма управляемости (предельное число сотрудников, находящихся в подчинении).

Вторая школа фактически состоит из двух групп, на наш взгляд, рассматривающих одну проблему – стандартизацию труда на всех уровнях организации. Обе группы сформировались в начале XX в. выдающимися учеными по обе стороны Атлантики. В Америке Фредерик Тейлор возглавил движение «научного менеджмента», которое занималось прежде всего программированием содержания исполнительского труда – труда металлурга, рудокопа и т. п. В Германии Макс Вебер исследовал напоминающие механизмы, или «бюрократические» структуры, деятельность которых формализуется правилами, должностными инструкциями и специальной подготовкой сотрудников.

Примерно полстолетия под организационной структурой понимали набор служебных, стандартизированных рабочих взаимоотношений, построенных вокруг строгой системы формальных полномочий.

В 1939 г. Ф. Ротлисбергер и У. Диксон опубликовали результаты серии экспериментов с участием рабочих одного завода. Их исследование показало, что организационные структуры живы не только формальными полномочиями. В частности, наблюдения о наличии неформальной структуры. – неофициальных взаимоотношений в рамках рабочей группы – открыли ту простую истину, что взаимное согласование служит важным координирующим механизмом в любой организации. Деятельность этих и других ученых привела к возникновению в 1950-1960-х гг. третьего научного направления, первоначально названного «школой человеческих отношений». Опираясь на результаты эмпирических исследований, ее сторонники стремились доказать, что опора на формальную структуру – а именно на механизмы прямого контроля и стандартизации – в лучшем случае является ошибкой, а в худшем – представляет собой опасность для психологического здоровья рабочих.

Современные исследователи избегают этих крайних позиций. В последние десять лет наблюдается тенденция к более широкому рассмотрению структуры; например, изучаются взаимосвязи между формальным и неформальным, между прямым контролем и стандартизацией, с одной стороны, и взаимным согласованием, с другой. Эти работы демонстрируют, что формальные и неформальные структуры тесно переплетены и часто неразличимы. Некоторые исследования показывают, например, каким образом прямой контроль и стандартизация используются в качестве неформальных средств достижения власти и, наоборот, как расширение взаиморегулирования вписывается в формальную структуру. В современных исследованиях отчетливо просматривается еще одна важная идея: в формальной структуре нередко отражается официальное признание естественно возникающих моделей поведения. Формальные структуры в организациях во многом напоминают лесные дороги – те и другие появляются из проторенных тропинок.


АНАЛИЗ МЕХАНИЗМОВ КООРДИНАЦИИ В КОМПАНИИ «ПРОМЫШЛЕННЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ»

Компания ОАО «Промышленные информационные системы» с 1999 работает в области создания корпоративных систем и приложений.

Решает задачи автоматизации управления компаниями и корпорациями.

Процесс координации в компании частично автоматизирован. В организации внедрены система управления проектами и система электронного документооборота и ещё несколько весьма специфических для отрасли систем для решения конкретных характерных задач.

В организации на данный момент существует два отдела, работа которых носит групповой характер: отдел разработки и отдел внедрения. При этом два этих отдела тесно сотрудничают между собой.

Взаимное согласование


Взаимное согласование – непрерывный рабочий процесс, который используется для согласование небольших повседневных действий, разрешение коллизий, составления роадмэпов1 и т. п. как в отделе разработки, так и в отделе внедрения по средствам всевозможных видов коммуникаций: таких как корпоративные форумы, электронная почта, система быстрых сообщений, телефон, факс, семинары, видеоконференции и т. д.

Для этих целей каждый из отделов находятся в отдельной большой комнате, без перегородок, а комнаты находятся по соседству, чтобы каждый мог свободно задать вопрос или согласовать какой-либо рабочий момент неформальным образом.


Прямой контроль


Для небольшой организации нехарактерна значительная доля этого метода координации. Но если идёт работа над большим проектом, пусть даже с небольшим количеством исполнителей появляется необходимость в руководителе. Такую роль выполняет менеджер проектов, а контроль осуществляется в рамках управления проектами.

Управление проектами (англ. project management) — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках некоторых проектов, направленных на достижение определенного результата при указанных ограничениях.


Управление проектом — применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Этот процесс достаточно хорошо изучен и несмотря на то, что он считается искусством, в некоторой степени формализован и поддаётся автоматизации.
Даже небольшие проекты проходят все стадии вышеописанного механизма. При этом на менеджера проекта ложится большая ответственность. Он производит разделение обязанностей, мониторинг работ и сроков, взаимодействия с внешней средой и высшим руководством.

Управление проектами очень широкое понятие и включает в себя абсолютно все методы координации персонала в большей или меньшей степени.


Стандартизация


Компания нацелена на предоставление высокопрофессиональных услуг и продукции, для чего в 2002 года была введена и в настоящее время используется и развивается система менеджмента качества. В первую очередь она ориентирована на обеспечение качества разработки программного обеспечения.
Система, основанная на стандарте ИСО 9001-2000 и положениях сопутствующих стандартов, последовательно использует процессный подход к деятельности организации, повышая слаженность работы подразделений компании, и является эффективным инструментом совершенствования процессов управления разработкой, тестированием, документированием и сопровождением программного обеспечения.

По результатам сертификационного аудита, проведенного в октябре 2003 года, нашей организации были выданы сертификаты Госстандарта РФ и Международной Сети по Сертификации IQNet.



Стандартизация процесса.


Область, в которой работает компания – разработка программного обеспечения весьма специфична. И сама деятельность по разработке ПО является творческим процессом и не поддаётся стандартизации, за исключением некоторых отдельных частей этого процесса. Если можно что-то стандартизировать, надо это стандартизировать. Таким образом в организации приняты правила оформления кода, выбора имён переменных и стандартизированы некоторые другие специфические аспекты.

Внедрение удалось классифицировать и собрать в единый общедоступный реестр все виды работ и знаний, несмотря на всё разнообразия процесса внедрения и видов работ, проходящих в рамках этого процесса.

На отдел внедрения, в силу характера квалификации инженеров, ложится ряд сторонних задач. Таких как поддержка разработки (например, организация тестовых зон), техподдержка клиентской базы и составления технических заданий.

Стандартизация выхода в свою очередь обеспечивается технологией, которая используется в той или иной конкретной ситуации.

С помощью общеизвестных и доступных стандарты и спецификаций заранее определён вид получаемого результата. Это очень удобный и полезный механизм, но к сожалению, не всегда осуществимый по причинам творческого характера деятельности в сфере информационных технологий.

Стандартизация квалификации


Крайне сложно говорить о большой роли этого метода. IT знания очень динамичны и неструктурированны. Создание программного обеспечение по уровню творческого вклада можно сравнить с постановкой театрального спектакля или съёмкой художественного фильма. Нельзя подобрать актёров с одинаковым образованием и талантом. Но в той или иной степени специалисты на одном уровни должны обладать примерно одинаковой квалификацией. В организации, работающей в такой динамично развивающейся области каждый сотрудник должен непрерывно совершенствоваться и расти над собой. Таким образом квалификация сотрудников растёт и менее квалифицированные кадры подтягиваются, приближаются к более опытным коллегам.
Все механизмы координации очень тесно переплетены, постоянно проявляются и имеют огромное значение во взаимодействии сотрудников компании. Особенно при групповой работе каждый сотрудник на каждом этапе работы является участников всех видов координации, обсуждая с коллегой рабочие вопросы, получая от менеджера проектов очередное задание и работая по стандартным инструкциям и спецификациям.

Заключение


На практике довольно часто встречаются ситуации, когда топ-менеджмент компании, а иногда и привлеченные консультанты полагаются исключительно на один «универсальный» способ координации, внедрив или усовершенствовав который они рассчитывают решить все проблемы организации. Обычно это выражается в виде высказываний такого рода:

«Нужно просто подробно описать, кто, что, когда и как должен делать, – тогда у нас будет порядок; у нас должны быть инструкции на все, что делается на предприятии, чтобы любой человек мог прийти и, прочитав инструкцию, любую работу сделать правильно» – тут мы видим возведение в абсолют стандартизации рабочих процессов;

«Работа руководителя – думать за всех своих подчиненных; если он правильно ставит задачи, постоянно контролирует ситуацию, стыкует процессы на разных фронтах, корректирует действия подчиненных – тогда все происходит правильно» – по этому высказыванию очевидно, что руководитель верит в прямой контроль как универсальный способ координации.

Проблема заключается в том, что:

– во-первых, среди принципиальных координационных механизмов нет единственно правильного и подходящего на все случаи жизни для всех процессов, происходящих в организации;

– во-вторых, ни один из этих координационных механизмов без использования остальных не может обеспечить эффективную деятельность организаций – речь идет о некоем балансе, их комбинации.


Список литературы


  1. Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.

  2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник – 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003 - 528 с.

  3. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес и биржи, 2003 - 620 с.

  4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 512 с.

  5. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия: учебник для студентов вузов / Е.В. Маслов. – М.: Инфра-М, 1999 – 295с.

  6. Чиркова Т.В., «Этапы создания и внедрения программы обучения», Справочник по управлению персоналом , 2002, №1

  7. Шипилова О.А. На пути к совершенству: планирование обучения // Справочник по Управлению персоналом №11, 2008;

  8. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос. – М.:Юнити – Д.,2001.-446с.

  9. Журнал «Консультант», №9 2005г.

  10. Материалы сайта www.eis.ru

  11. Материалы сайта www.top-personal.ru

1 Roadmap (с английского, буквально «дорожная карта») — план выпуска производителем некоего продукта. Чаще всего это новая версия или развитие уже известного продукта, изменений в котором ждут потребители.
Наиболее обыкновенна публикация роадмэпов для программных продуктов, поскольку роадмэп описывает поэтапный процесс, а промежуточные результаты пользователи могут опробовать только в этом случае.
скачать файл



Смотрите также:
Управление деятельностью организации, в общем, заключается в разрешении двух фундаментальных и очень непростых проблем: разделение труда на отдельные операции и координация действий по их решению
228.24kb.
Виктория Вива золотой голос России
68.81kb.
Управление производственным процессом (управление операциями) фармацевтической организации
310.81kb.
Лекция 1 Мезоэкономика. 1 Общее представление о микро-, мезо- и макроэкономике
57.85kb.
Когда наступило потепление ?
13.39kb.
Управление инновациями и инвестиционной деятельностью
361.97kb.
„Солнечный день 6
45.26kb.
О звании "Ветеран труда Тульской области". Государственное учреждение Тульской области «Управление социальной защиты населения Тепло-Огаревского района»
21.48kb.
Организации, осуществляющие обучение работодателей и работников вопросам охраны труда по состоянию на 29. 01. 2015г
90.19kb.
«Минеральные ресурсы России. Экономика и управление» №6/2012 Журнал по решению вак министерства образования и науки РФ включен в “Перечень российских рецензируемых научных журналов
173.44kb.
Научно-практическая конференция учащихся проводится с целью формирования активной гражданской позиции молодежи
48.04kb.
Рабочая программа дисциплины «оптика полупроводников»
58.36kb.