vesnat.ru страница 1страница 2страница 3страница 4
скачать файл


МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФГБОУ ВПО «Кемеровский технологический институт пищевой промышленности»

СРЕДНЕТЕХНИЧЕСКИЙ ФАКУЛЬТЕТ

КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ

по дисциплине ОПД.12 «Менеджмент»

для специальности: 280104 «Пожарная безопасность»

направления 280100 «Безопасность жизнедеятельности»

всех форм обучения
Разработала:

преподаватель филиала

кафедры БУАиА

Молдованова О. Л.


Рассмотрено и

утверждено на

заседании филиала

кафедры БУАиА

Протокол №_от ___

Зав. фил. кафедры ____О.А. Коньшина


Кемерово 2011

СОДЕРЖАНИЕ


1

Цели и задачи управления организациями различных организационно-правовых форм собственности……………...…

3


2

Функции менеджмента………………………………………….

8

3

Внешняя и внутренняя среда организации…………………….

12

4

Принятие управленческих решений…………………………….

14

5

Стратегический менеджмент…………………………………....

17

6

Мотивация труда………………………………………………...

20

7

Управление рисками……………………………………………..

22

8

Управление конфликтами ……..…………………………………

25

9

Психология менеджмента ………………………………………..

27

10

Этика делового общения…………………………………………

32

11

Особенности менеджмента в области профессиональной

деятельности………………………………………………………



37

12

Использованная литература……………………………………

40

Тема 1. Цели и задачи управления организаций различных форм

собственности


  1. Понятие менеджмента. Цели и задачи управления организацией

  2. Особенности управления различных форм собственности




  1. Понятие менеджмента. Цели и задачи управления организацией


Управление – функция биологических, социальных и технических организационных систем, которая обеспечивает сохранение их структуры, поддерживает определенный режим деятельности.

Из определения следует, что существует три класса управления:

- в неживой природе (технических системах), т.е управление производствен-но-техническим процессом;

- в организмах (биологических системах), этим занимаются естественные науки (биология, биохимия и т.д.);

- в обществе (социальных системах) – это управление людьми.

Социальное управление – свойство, присущее человеческому обществу. Воздействует на него с целью его упорядочения, сохранения качественной специфики, совершенствования и развития и обусловлено общественным характером труда, а также необходимостью общения людей в процессе труда и жизни. Возникновение управления обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения труда, которое специализировало труд производителей и коллективов.

Термин «менеджмент» имеет американское происхождение и переводится на русский как «руководство». Кроме этого менеджмент в «Оксфордском словаре английского языка» характеризует способ (манеру) общения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административные навыки, орган управления, административную единицу.

Менеджмент – это комплексный процесс обеспечения целенаправленной хозяйственной деятельности организации, эффективного использования факторов производства ( труда, капитала и земли) и финансов, который основывается на системе принципов, функций, методов и организационной структуры управления организацией, вполне соответствующей условиям внешней среды.

Цель менеджмента – повышение эффективности производства и увеличение прибыли.

Задача менеджмента представляет собой подцель, достигаемую посредством одной или нескольких работ, или части работы, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки в процессе управления организацией.

Задачи по характеру влияния на эффективность деятельности организации могут быть объединены в следующие четыре группы:

- задачи, результат решения которых оказывает непроизводственное воздействие на эффективность организации. К этой группе относятся задачи обеспечения производственной деятельности, разработки и реализации инновационных технологий;

- задачи, решение которых влияет на действия организации через промежуточные организационные формы. Эта группа охватывает задачи маркетинга предприятия, планирование производственного процесса, контроля, распределения ресурсов;

- задачи, решение которых оказывает влияние на решение задач первой или второй группы. В эту группу входят различные задачи учета, анализа, аудита;

- задачи, которые не влияют на производственный процесс и организацию непосредственно, но их выполнение необходимо для нормального функционирования организации.

Для решения перечисленных групп управленческих задач должны существовать соответствующие технологии и подготовленные люди – менеджеры и специалисты.

Технология – это системное сочетание знаний, навыков, оборудования и инфраструктуры, которые необходимы для выполнения работ.

Задачи и технологии тесно связаны между собой. Для выполнения задачи используются конкретные технологии как средство преобразования информации и «материала», поступающих на «вход» и исходящих на «выхо- де». Вторая составляющая, необходимая для выполнения задач, представлена людьми (персоналом управления).



Люди – это руководители и подчиненные (специалисты).

Руководство достигает решения задач через других людей, поэтому последние являются центральным фактором в любой организации. С позиции системного подхода существуют три аспекта «человеческой переменной» в управлении организацией: поведение отдельных людей, поведение руководителя (менеджера) в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. При этом каждый человек характеризуется способностями, одаренностью, восприятием, точкой зрения, ценностями, потребностями, лидерством. Каждый человек также характеризуется степенью адекватности к внешней среде, способствующей и препятствующей раскрытию его способностей и особенностей личности.




  1. Особенности управления организациями различных форм собственности

Под организацией понимается группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей. Чтобы считаться организацией, некая группа людей должна соответствовать следующим требованиям:

- наличие хотя бы двух людей, которые считают себя частью этой группы;

- наличие хотя бы одной цели, которую принимают как общую все члены данной группы;

- наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Организации делятся на простые и сложные. Простые – имеют одну цель. Сложные организации многоцелевые. Важной чертой организации является разделение труда (горизонтальное и вертикальное). Любой организацией необходимо управлять.

Определенная организация наблюдалась еще на стадии индивидуального труда ремесленника. Она зародилась из многократно повторяющихся производственных функций, выполняемых ремесленником для достижения конечной цели своего труда. Устойчивая реализация производственных функций и образует простейшую форму организации процесса производства, т.е. его первоначальную структуру, существующую еще в скрытом состоянии. Основой этого явления было кооперированное производство, развитие которого привело к выявлению функций управления, формирующих организационную структуру. Таким образом, главным фактором формирования организационной структуры управления производством было разделение труда, появление функций управления.

Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления.

Сформировать структуру – это значит закрепить конкретные функции за подразделениями аппарата управления. Структура управления изменяется с развитием производительных сил и производственных отношений, а также с увеличением познавательного уровня закономерности этих отношений. При разработке структуры необходимо учитывать количество работающих, объем производства, номенклатура продукции. Концентрация производства и укрупнение фирм также оказывают влияние на структуру. В структуре управления организацией выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи горизонтальные и вертикальные. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления или их часть. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии (президент – вице-президент – директора служб – начальники цехов – мастера – бригадиры). Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры, производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация (децентрализация) управления и др. В состав организации может входить одна фирма или несколько компаний, организационные структуры могут строиться с учетом хозрасчета и самоуправления, создаются общества с ограниченной ответственностью, совместные предприятия, акционерные общества, холдинговые компании и т.д. Поэтому организационная структура организации и ее управление не являются чем-то застывшим, они постепенно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменениями внешней среды. На промышленных предприятиях применяются четыре основных типа организационных структур систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.



Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня. Вышестоящее руководство не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления является логически более стройной и формально определенной, но и менее гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- единство и четкость распорядительства;

- согласованность действий исполнителей;

- простота управления (один канал связи);

- четко выраженная ответственность;

- оперативность в принятии решения;

- личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности

своего подразделения.

Недостатки:

- высокие требования к руководителю, который отвечает за все;

- отсутствие звеньев по планированию и принятию решений;

- перегрузка руководителя информацией;

- затруднительные связи между инстанциями;

- концентрация власти в управляющей верхушке.

Эти недостатки могут быть устранены функциональной структурой.



Функциональная организационная структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для решений в системе линейного управления. Суть управления сводится к тому, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов (отдел маркетинга занимается исследовательской работой, плановый – планирует работу и т.д.). Функциональное управление существует вместе с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей, хотя с другой стороны это повышает эффективность управления. У функциональной структуры также имеются свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

- высокая компетентность специалистов;

- освобождение линейных руководителей от решения некоторых

специальных вопросов;

- стандартизация, формализация, программирование явлений и процессов;

- исключение дублирования в выполнении функций;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих»

подразделений;

- трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными

функциональными службами;

- длительная процедура принятия решений;

- тенденция к чрезмерной централизации;

- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая

на изменения.

Недостатки этой структуры управления в значительной степени устраняются линейно-функциональной структурой.



Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При этом ему помогает специальный аппарат. Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества:

- глубокая подготовка решений и планов;

- освобождение главного менеджера от глубокого анализа проблем;

- возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном

уровне между производственными подразделениями;

- недостаточно четкая ответственность, поскольку тот кто готовит решение

не всегда участвует в его реализации;

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, т.е. тенденция

к чрезмерной централизации.



Матричная организационная структура управления создается путем совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управления воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации. Вся совокупность работ по реализации заданной конечной цели рассматривается не с позиций существующей иерархии подчинения, а с позиций достижения цели, предусмотренной программой. Основное внимание при этом концентрируется на интеграции всех видов деятельности, создании условий для выполнения целевой программы. Руководитель программы (проекта) определяет что и когда должно быть сделано по конкретной программе, а линейный руководитель определяет кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Преимущества:

- возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся

условиям организации;

- повышение творческой активности;

- рациональное использование кадров;

- увеличение мотивационной деятельности;

- усиление контроля за отдельными задачами проекта;

- сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет

делегирования определенной части полномочий;

- повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и

ее составных элементов.

Недостатки:

- сложная структура соподчинения;

- между руководителями программ постоянное соперничество;

- постоянный контроль за соответствием задач управления и целей;

- трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой

программе.

Матричные структуры управления открыли новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Тема 2. Функции менеджмента


1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента

2. Характеристика основных функций менеджмента




    1. Сущность и взаимосвязь функций менеджмента


Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления совершенствовалась, но основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными. Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Если менеджер желает обеспечить «безоблачное» будущее своей организации, он постоянно должен осуществлять все управленческие функции. Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Ведь управление – это искусство создавать вещи посредством людей. Принято считать, что в процессе управления выполняются следующие основные функции:

- маркетинг;

- планирование;

- организация;

- мотивация;

- контроль.

Каждая из этих функций является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.




    1. Характеристика основных функций менеджмента


Функция маркетинга. В процессе маркетинговой деятельности происходит исследование и изучение внутренней и внешней среды организации. Поскольку маркетинг является комплексной научной системой организации и управления производственной, коммерческой и сбытовой деятельностью предприятия, ориентированной на выявление неизвестных и неудовлетворенных запросов потребителей. Основными функциями маркетинга являются: выявление существующего и потенциального спроса покупателя на товары и услуги посредством комплексного исследования состояния рынка и перспектив его развития; организация научно-исследовательской деятельности по созданию новых образцов продукции, а также улучшению прежних моделей в соответствии с запросами потребителей; координация и планирование производства соответствующих товаров, инвестиционной и финансовой политики; определение наиболее эффективных форм и методов сбыта продукции; регулирование всей экономической деятельности, включая руководство производством, транспортировкой, упаковкой, сбытом, рекламой, техническим обслуживанием и другими услугами и мероприятиями по расширению сбыта и контроль за реализацией намеченных программ; формирование и реализация ценовой политики, информационное обеспечение маркетинга. Только после изучения рынка, товара, собственной структуры фирма может приступать к планированию своей деятельности.

Функция планирования. В процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Это подготовка сегодня к завтрашнему дню, определение того, что требуется и как этого добиться. План представляет собой сложную социально-экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они имеют некоторые различия. Организация формирует единый план для управления деятельностью предприятия, но каждое подразделение организации имеет собственные планы. Единого метода планирования не существует, поскольку этот процесс осуществляется на разных уровнях организации и в организациях с различными структурами управления. Планирование бывает:

- стратегическим это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на

основополагающие составляющие организации, чтобы оценить как

организация будет себя вести в своей рыночной нише;

- тактическим, т.е. определяются промежуточные цели на пути

стратегических целей и задач;

- оперативным, которое является основой всего планирования (например,

годовой план предприятия).

К планированию предъявляются следующие принципы:

1. Полнота планирования, т.е. учитывая все события и ситуации, которые

могут возникнуть в организации.

2. Точность планирования, т.е. прогнозы должны делаться на основании

расчетов, которые производятся современными методами.

3. Ясность планирования, т.е. формулировки должны быть доступны всем

членам организации.

4. Непрерывность планирования, т.е. это процесс непрерывный.

5. Экономичность планирования – расходы на планирование должны

находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования

выигрышем.

С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что непрерывность – это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять в условии неопределенности, более эффективно реагировать на изменения внешней среды.



Функция организации. В любом плане всегда есть этап создания реальных условий для достижения запланированных целей. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой деятельности организации. Функция организации нацелена на упорядочение деятельности менеджера и исполнителей. Поскольку всю работу делают люди, функция управления как организация позволяет определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание и какие для этого потребуются средства. Организация – это средство достижения целей организации. Функция организации состоит из двух подфункций:

- организация – это структура системы в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

- организация – это процесс, посредством которого создается и сохраняется структура организации.

Функция мотивации. Поведение человека всегда мотивировано.Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта, знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. Мотивировать сотрудников это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности. Существуют различные пути мотивации, поэтому менеджер должен:

во-первых, установить набор критериев, которые наиболее сильно влияют на

поведение сотрудников;

во-вторых, создать атмосферу, благоприятную для мотивации работников;

в-третьих, активно общаться со своими сотрудниками, поскольку им

необходимо не только знать, что нужно делать, но и как они

выполняют свою работу, поскольку обратная связь обеспечивает

крепкую основу для мотивации.

Функция контроля. Контроль ассоциируется с властью, «командованием», «поймать», «уличить», «схватить». Такое представление о контроле уводит в сторону от содержания функции контроля.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) полученных результатов с запланированными.

В процессе контроля можно получить ответы на следующие вопросы: чему мы научились? Что в следующий раз следует сделать иначе? В чем причина отклонений от намеченного? Какое воздействие оказал контроль на принятие решений? Было ли воздействие контроля позитивным или негативным? Какие выводы следует сделать для выработки новых целей? К контролю предъявляют следующие требования:

- эффективность контроля;

- эффект влияния на людей;

- выполнение задач контроля;

- определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля:

- предварительный (до начала работ);

- текущий (осуществляется в ходе проведения работ);

- заключительный (цель его помочь предотвратить ошибки в будущем).

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией. На практике такого конечного пункта не существует вообще, т.к. каждая управленческая функция движима другой. Возникает своего рода постепенное круговое движение.

Тема 3. Внешняя и внутренняя среда организации




  1. Внутренняя среда организации: структура, кадры, внутри организационные процессы, технология, задачи организации

  2. Внешняя среда организации: среда прямого воздействия, среда косвенного воздействия.




  1. Внутренняя среда организации: структура, кадры, внутри

организационные процессы, технология, задачи организации
Анализ теории и практики менеджмента предполагает понимание внутренней среды организации как дин6амичного явления, т.е. рассматривать факторы внутренней среды как переменные в их развитии.

Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации являются: задачи организации, структура, кадры, технология, внутриорганизационные процессы.

Задачи организации. Менеджмент решает три основные задачи организации: получение прибыли, сокращение себестоимости, расширение рыночного сегмента. Та или иная операция организации должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего. Иногда цель фирмы определяется неприбыльной мотивацией:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке (желание рыночного лидерства);

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным разработкам;

- минимизация издержек и т.д.

Структура организации. Все организации, за исключение мельчайших, имеют четкую иерархию менеджмента, в рамках которого все члены занимают определенное место в соответствии со своим авторитетом или статусом (высший менеджмент, средний, первичный). Кроме иерархии менеджмента в организации существует горизонтальное разделение труда по специализированным линиям или функциональным областям. Организационная структура – это состав, взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей.

Кадры (трудовые ресурсы). Менеджер должен знать, сколько работников, каких профессий необходимо привлечь к работе, чтобы привести в соответствие объем работы и число работников, учитывая норму выработки работника, уровень качества выпускаемой продукции, соответствие продукции стандартам. Кроме количества работников нужно определить систему оплаты труда и другие виды стимулирования.

Технология как внутренняя переменная имеет широкое значение и определяется как средство преобразования сырья в продукты и услуги.

Технологические процессы весьма разнообразны.

Выделяют следующие категории технологий производственных фирм:

- единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство;

- массовое или крупносерийное производство;

- непрерывное производство.



Внутриорганизационные процессы. Взаимоотношения между работниками, корпоративность, власть, ориентация в поведении – все эти составляющие образуют корпоративную культуру предприятия, которая оказывает влияние на эффективность организации.



  1. Внешняя среда организации: среда прямого воздействия, среда

косвенного воздействия
Внешнее окружение организации – проблема для руководителя фирмы, т.к. оно влияет на внутреннюю среду. При анализе внешних факторов обычно выделяют два их типа: факторы прямого воздействия (ближнее окружение) и факторы косвенного воздействия (общее окружение).

К факторам прямого воздействия относятся те, которое непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние организации. К ним относятся: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, собственники.

Поставщики материалов, энергии, оборудования, комплектующих, капитала и финансовых услуг. Кроме этого фирма на прямую зависит от рынка квалификационных кадров (трудовых ресурсов).

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет конкретный правовой статус – это определяет то, как она будет вести дела, какие имеет права и несет обязанности перед государством и местными органами (налоговые ставки, законодательные акты).

Потребители. Каждой фирме необходимо составить четкое представление о структуре потребностей, которые должны быть удовлетворены.

Конкуренты. Современное развитие науки и техники в условиях НТР обострило конкурентную борьбу между фирмами. В большинстве случаев конкуренты определяют, какой товар и по какой цене следует продавать; именно конкуренция толкает фирмы на создание между ними соглашений от раздела рынка до кооперации.

Собственники. Одно из главных влияний на организацию оказывает форма собственности и сами собственники. Развитие акционерного капитала формирует обширный слой собственников, которые оказывают влияние на развитие организации.

Факторы косвенного воздействия. Эти факторы относятся к общему окружению организации и не оказывают такого влияния на ее операции, как факторы прямого воздействия. Но среда косвенного воздействия сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании опираются, прежде всего, на прогнозы. К факторам косвенного воздействия относятся: экономическое окружение, политическое, технологическое, социально-культурно, международное.

Экономическое окружение характеризуется уровнем развития и состоянием экономики. Состояние экономики оказывает влияние на стоимость ресурсов и спрос товаров и услуг, (спад экономики ведет к снижению запасов готовой продукции, сокращению числа работников).

Политическое окружение. Большое значение имеет политическая стабильность. Законы, принимаемые парламентом.

Технологическое окружение. Технология является одновременно и внешним фактором организации и ее внутренней переменной. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию (пр. автоматизация, информатизация и т.д.).

Социально-культурное окружение влияет на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условие труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества, независимые средства массовой информации (формируют имидж организации).

Международное окружение оказывает влияние в первую очередь на организации, действующие на международном рынке.

Тема 4. Принятие управленческих решений


1. Процесс и методы принятия управленческих решений

2. Индивидуальные стили принятия управленческих решений


1. Процесс и методы принятия управленческих решений
Под управленческим решением понимают выбор альтернативы; акт направленный на решение проблемной ситуации.

Процесс принятия управленческих решений сложен и многосторонен, включает в себя ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, - спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

- постановка проблемы

- выявление ограничений и определение альтернатив

- реализация решения

- контроль за исполнением решения

скачать файл


следующая страница >>
Смотрите также:
Конспект лекций по дисциплине опд. 12 «Менеджмент» для специальности: 280104 «Пожарная безопасность»
609.2kb.
Конспект лекций по дисциплине "Стратегический менеджмент" для студентов специальности 080502 " Экономика и управление на предприятии"
285.04kb.
Конспект лекций по дисциплине «безопасность жизнедеятельности»
2218.26kb.
Конспект лекций по дисциплине «Экономика отрасли» для специальности 150413 «Техническая эксплуатация оборудования в торговле и общественном питании»
1547.68kb.
Требования государственного образовательного стандарта к обязательному минимуму содержания и уровню подготовки специалиста по дисциплине опд. Ф. 13. (Специальности 351200), дисциплине сд
134.66kb.
«Пожарная безопасность»
28.73kb.
Конспект лекций по дисциплине «Операционные системы и среды» для специальностей 2202, 2203
616.6kb.
Курс лекций (под редакцией профессора В. Ф. Беркова) Минск Редакционно-издательский центр
5473.8kb.
Рабочая учебная программа для студентов заочной формы обучения специальности «Менеджмент организации»
142.07kb.
Конспект лекций по дисциплине социальная антропология Лекция 1 2 Термин "Антропология"
1611.39kb.
Казанский государственный
488.69kb.
Конспект лекций по курсу начертательная геометрия (для студентов заочной формы обучения всех специальностей академии). Сост. Лусь В. И
841.7kb.